http://youtu.be/uoP9aGtg4Yw
退伍後應徵到公司任職總經理室特助，報到後發現公司每週召開一次主管會議，經常開到深夜。主管們抱怨連連，每一個都怪別的單位、部門不支持自己部門的提報，各單位、部門主管報告時都是以自己本位為主長篇大論的訴說一大堆，不外要求其他各單位、部門不支持自己部門的提報。爭吵抱怨此起彼落，每個主管輪流報告一輪下來，報告完後，不到深夜很難。
總經理要我規畫一下如何召開有效率的會議，我以「責任」「成本」為主軸規畫，依據「年度計畫」(業務部)「年度預算」(財務部)「異常處理」(品保部)「電腦稽核」(稽核室)布局成不得不的環境，我常說：管理就是促使不得不的環境加以控制。戰鬥力就是運用身邊的資源發揮極致。
下面是我的具體作法，關鍵控制如下：
一、 參加主管會議的主管都是以責任制計薪的，責任制的主管是不打卡的，換句話說是沒有加班費的。
二、
以勞基法計算工時，公司五點下班，規劃只給一個小時的時間開會，所以，會議在下午四點召開，要拖要拉隨各主管自己決定，反正公司付出開會的時間就是一個鐘頭，五點後下班了，主管們愛開多久就開多久，要浪費的是他們自己的時間，算在主管的私人時間，延遲下班回家，就讓主管家人抱怨迫使主管控制開會盡速開完會吧！每週一次，當然就是周末下班前一小時囉！公司支付的成本就是各主管的一個小時薪資，再加上電費的耗費。
三、
公司當然不準備晚餐囉，但是會準備咖啡(偷偷的說咖啡利尿，有飽足感)。
四、
以上是外在環境的布局，那是不夠的，必定還要內在的效率砥礪各主管提升能力，促使效率產生。
五、
促使各主管達到公司要求效率的標準，所以要訂定會議效率的規格。要幫他們縮短開會時間做法如下：
(一) 不開沒有準備的會議：開會前一天應先準備會議報告資料，各提報單位於開會當天08:00前將資料以e-mail方式送交行政部，由行政部轉呈總經理事先核閱。 (行政部是主管全公司會議的單位)。
(二) 會議議程：
1. 主席宣布開會：(簽到簿收回)
2. 上次決議事項及跟催：
先提報上次會議決議跟催執行情形，以作業憑證審核異常處理標準，只要ERP系統通過，異常作業憑證自然消失，電腦稽核無法列出異常表單隨即銷案。
行政部依據會議執行跟催之資料，列入績效評核之依據。
3. 稽核室提報電腦稽核ERP異常表單提報。
4. 各部門工作報告(依據年度計畫進度提出「異常報告」)：
「異常報告」區分：
(1)本單位尚未處理異常憑證統計數。
(2)前工程執行異常憑證以「聯絡單」提出。
關鍵原則：不追原因，依憑證作業，原因留給專業處理。
尊重各職位都是專業，沒有能力解決自己專業職務的主管，其專業能力必有問題。
各職務各有權限，只要符合標準，後工程就確認通過，異常表單自然消失(後工程稽核前工程各依控制權限執行作業)。
所有提報個案，必須先經過各相關部們會辦協調後方得提出三個執行方案，建議主席裁決。
主席決議任何一案都是經過會辦協調後可執行之方案。
錯對都是專業主管負責，否則要專業主管幹什麼。成敗只要看以後是否有相同的異常發生，即可判定該主管之工作績效與能力。故會議執行情形列入績效考核。
5. 臨時動議：只能提出列入會議提案未經決議之動議，計畫提案之外不得提出，否則會議開不完了，不開沒準備的會議。
6. 決議事項確認：(宣讀會議決議)
7. 主席指示：下週工作目標與重點(依年度計劃、預算審查進度為標準)。
8. 散會
開主管會議的成本較高，主管的薪資高嘛，所以一定要有效率。
公司不開沒有準備的會議，行政部門為會議主辦單位，會議前準備如下：
1. 依據業務部主導的「年度計畫」進度執行跟催。
「年度計畫」是業務部做多少業績需要用多少經費。
2. 依據財務部主導的「年度預算」進度執行跟催。
「年度預算」是財務部要用多少經費可獲得多少業績。
前兩者其實是一體兩面的事情，雖是一體兩面：
但是兩個不同單位立場不同，跟催進度雙管齊下，促使各配合支援單位提報自已的專業能力與績效。
3. 稽核單位主導的電腦稽核ERP跟催。依據ERP的異常表單，提供責任單位改善依據。
4. 品保單位主導的異常處理跟催。區分：
(1)公司外部的「客訴單」。
(2)公司內部的「異常處理單」(已發生異常)，
(3)「聯絡單」(未發生異常)。
以上單位、部門乃是各職務責任稽核跟催主導單位，每周執行進度已稽核憑證說話，並統計提報。此乃開主管會議的先前準備工作，並提供會議資料給行政部門，做為跟催之依據。
會議記錄格式如下：
部門主管會前準備如下：
1. 依據上次決議事項及跟催執行情形提報。
2. 年度計畫進度提報。
3. 依據ERP電腦稽核之異常表單提報。
4. 依據聯絡單提報前工程之異常。
5. 提案會辦相關單位、部門後提報。
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